Ce guide fait partie de la trousse à outils des Conseils et Fonds d’Élimination du Paludisme.

Résumé

Il n’y a pas d’approche unique de CEP. Chacun doit être adapté au contexte local. Pendant la phase de conception, le PNLP et ses partenaires travaillent au développement des objectifs, de la structure, de la composition et des opérations du CEP. Il s’agit d’un processus consultatif impliquant les parties prenantes à travers les différents secteurs. Ces parties prenantes fournissent retours et meilleures pratiques pour développer un partenariat public-privé efficace qui peut aider le PNLP à dépasser goulots d’étranglement et lacunes en termes de ressources limitant le PNS.

Objectifs de la phase de conception :

• Développer une note de cadrage exposant la conception du CEP dans ses grandes lignes
• Sensibiliser et obtenir l’approbation des dirigeants politiques de haut niveau pour établir le CEP

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Développer une note de cadrage

Le livrable majeur de la phase de conception est une courte note de cadrage résumant les objectifs, la structure, la composition et les opérations du CEP. La note de cadrage est fondamentalement un outil de plaidoyer utilisé pour sensibiliser les acteurs politiques de haut niveau et obtenir l’approbation pour établir le CEP.

La note de cadrage doit être simple, claire et concise. En pratique, les notes de cadrage font typiquement entre 8 et 10 pages (ou moins) afin d’être accessibles aux dirigeants de haut niveau et à leur personnel.

La note de cadrage est composée de 6 sections :

• Contexte : Un aperçu du statut du contrôle et de l’Élimination du paludisme et les barrières à la mise en oeuvre du PNS
• Mission, vision, et théorie du changement : Une déclaration du but du CEP et de comment ce dernier contribuera à accélérer la lutte contre le paludisme.
• Membres : Une liste des membres suggérés
• Structure : Un aperçu de haut niveau de la structure organisationnelle
• Opérations : Un résumé de comment le CEP mobilisera et suivra les engagements des différents secteurs, et comment il tiendra ces derniers redevables
• Implications réglementaires et financières : Identifier les risques et coûts potentiels associés à la création et à l’opération du CEP

Contexte

Le début de la note de cadrage résume le statut actuel du contrôle et de l’Élimination du paludisme dans le pays, les objectifs du PNS et les obstacles à sa mise en oeuvre. Cette section doit être brève (1-2 pages par ex.) et se concentrer uniquement sur les informations les plus pertinentes expliquant pourquoi un CEP est nécessaire.

La structure suivante peut être utilisée pour organiser le contenu dans la section « contexte » :

Progrès contre le paludisme :

• Quels progrès ont été faits par le pays dans la lutte contre le paludisme depuis 2000 ? (comment l’incidence du paludisme et de la mortalité a changé par exemple)
• Quels sont les moteurs-clés (volonté politique, ressources accrues par exemple) ?
• Comment le contrôle et l’Élimination du paludisme soutient les priorités de développement nationales ?

Statut actuel du contrôle et de l’Élimination du paludisme :

• Quelle est la cible du PNS ? (Éradiquer le paludisme d’ici à 2030 par exemple)
• Quel fardeau représente actuellement le paludisme ?
• Quels sont les coûts et l’impact du paludisme à travers les différents secteurs ? (absentéisme au travail, niveau d’instruction, dépenses des ménages par exemple)

Obstacles à l’Élimination :

• Quels sont les goulots d’étranglement opérationnels et les lacunes en termes de ressources qui limitent la mise en oeuvre du PNS (examen des programmes, analyse des lacunes en termes de programmes et financiers par exemple)
• Quel est l’impact de ces goulots d’étranglement et lacunes ?

Priorités :

• Qu’est-ce qui est nécessaire pour dépasser les goulots d’étranglement et lacunes ? (volonté politique renouvelée et durable, action multisectorielle, ressources accrues, redevabilité améliorée)

Il est important de penser de manière holistique en considérant quelles sont les barrières et lacunes limitant la mise en oeuvre du PNS.

• Volonté politique : Les acteurs de haut niveau discutent et agissent-ils régulièrement contre le paludisme tout en s’engageant à affecter les ressources adéquates pour mettre en oeuvre le PNS ?
• Régulations et politiques : Les régulations et politiques à travers tous les secteurs sont-elles favorables au contrôle et à l’Élimination du paludisme ? (ex : construction, logement, transport, développement communautaire)
• Plaidoyer : Y a-t-il suffisamment de personnes engagées contre le paludisme oeuvrant dans le cadre d’autres maladies et secteurs de développement ?
• Capacités : Le PNLP, le Ministère de la santé et le secteur de la santé en général ont-ils la capacité et les aptitudes nécessaires à la mise en oeuvre du PNS ? (ex : systèmes de données, ressources humaines)
• Lacunes en ressources : Les ressources adéquates sont-elles disponibles pour mettre en oeuvre pleinement les activités du PNS ? Comment les besoins en ressources évolueront avec le temps ? Les ressources existantes sont-elles durables ?

Il peut y avoir d’autres lacunes cachées qui doivent être comblées. Par exemple, les communautés peuvent ne pas percevoir le paludisme comme une menace car ce dernier a toujours fait partie de leur vie ou parce que le nombre de morts décroît.

Mission, vision et théorie du changement

La note de cadrage doit exposer les grandes lignes de la vision de la mission et de la théorie de changement proposées pour le CEP. Ces éléments aident à offrir des lignes directrices pour la structure générale du CEP et garantissent qu’il existe un lien clair avec les priorités identifiées dans la section « contexte ».

Mission

La mission est une déclaration concise et orientée vers l’action du but du CEP. Idéalement, elle devrait directement référer aux objectifs du CEP et expliquer de manière générale comment les différents secteurs travailleront de concert pour soutenir ces objectifs.

Vision

La vision est une déclaration ambitieuse des objectifs futurs de l’organisation.

Théorie du changement

La théorie du changement détaille dans les grandes lignes comment le CEP va remplir sa vision et sa mission. En particulier, elle devrait expliquer comment le CEP dépassera les obstacles identifiés dans la section « contexte ». Cela formera le contexte d’opération du CEP et de son travail en partenariat avec le PNLP pour mettre en oeuvre le CEP.

La théorie du changement fondamentale pour les CEP est d’aider le PNLP à dépasser les barrières à la mise en oeuvre du CEP grâce aux éléments suivants :

1. Plaidoyer : Sensibiliser les parties prenantes à travers tous les secteurs à l’importance du contrôle et de l’Élimination du paludisme.
2. Mobilisation de l’action et des ressources : Travailler avec ces acteurs pour identifier les ressources, expertise, capacités et atouts qu’ils peuvent contribuer pour aider le PNLP à mettre en oeuvre le PNS.
3. Redevabilité : Tenir chaque secteur redevable de la réalisation des objectifs au sein du CEP.

Dans la note de cadrage, la théorie du changement est définie comme les activités du CEP.

Toutes les autres décisions à propos de la conception du CEP devraient oeuvrer à la réalisation de la mission, de la vision et de la théorie du changement pour le CEP.

Membres

Un CEP est par essence un forum multi-sectoriel qui oeuvre de concert pour réaliser la mission, la vision et la théorie du changement. Par conséquent, sélectionner le bon équilibre de membres issus des différents secteurs est essentiel — et souvent plus important que de sélectionner la bonne structure car les organisations ne sont fortes que si les individus travaillant au sein de ces dernières le sont.

Au début, deux décisions importantes doivent être prises :

1. Le CEP sera-t-il composé d’individus, d’institutions ou d’un mélange des deux ? Il est possible de nommer des individus en leur capacité propre. Certains pays cependant ont décidé de nommer au moins quelques institutions (ex : ministères de tutelle, institutions para-étatiques, entreprises, organisations confessionnelles) en tant que membres et laisser ces institutions désigner un représentant senior pour agir en leur nom. Cette approche soutient la durabilité car les institutions possèdent typiquement des mandats de long terme et les représentants peuvent être facilement changés si besoin au fil du temps sans avoir besoin de nommer un nouveau membre.
2. Combien de membres y aura-t-il ? Trouver le bon nombre de membres est un équilibre délicat. Peu de membres simplifie les opérations et augmente l’appropriation et la redevabilité de chacun d’entre eux. Cependant, il est important de posséder suffisamment de membres pour s’assurer d’une représentation de chaque secteur sans réduire la redevabilité ou augmenter les coûts administratifs de manière substantielle. Bien qu’il n’y ait pas de taille idéale, commencer avec une cible de 10-15 membres aidera à gérer l’étendue et la complexité dès le début. D’autres membres peuvent toujours être ajoutés au fil du temps si besoin.

En sélectionnant quels individus ou institutions siégeront au CEP, cinq critères sont à prendre en compte :

• Influence : Sont-ils objets de confiance et de respect ? Seront-ils capable d’inciter les autres à participer à la lutte contre le paludisme et à mobiliser des engagements à fort impact en termes d’action et de ressources ?
• Connaissances et capacités : Possèdent-ils des capacités uniques qui peuvent aider le PNLP à combler des lacunes dans le PNS et conduire l’innovation ?
• Chevauchement stratégique : Le paludisme affecte-t-il directement les priorités stratégiques de leur secteur ?
• Représentation : Représentent-ils des thèmes ou des zones géographiques prioritaires ? (ex : femmes, jeunesse)
• Ressources : Peuvent-ils offrir un accès à des ressources financières et en nature substantielles directement ou à travers leur réseau ?

Structure

La prochaine décision concerne la structure à utiliser pour convoquer le CEP. Il n’existe pas d’approche unique mais une diversité de structures différentes qui peuvent être utilisées avec des niveaux variés de complexité.

• Forum : Les membres sont convoqués sans structures officielles et s’accordent simplement à se rencontrer régulièrement selon les termes de référence partagés (ex : le CEP de la Zambie).
• Intégrer dans une structure existante : Une structure ou entité existante accepte d’adopter l’Élimination du paludisme comme une priorité et convoque les membres pour réaliser les activités (ex : Comité RBM du Cameroun)
• Fondation privée : Les membres incorporent des entreprises à travers lesquelles ils conduisent la mission et la vision (ex : Malaria Free Ouganda, Fundo da Malaria du Mozambique, Fonds d’Élimination du Paludisme de la Zambie).
• Entité publique : La structure est établie par le biais d’une loi, d’un règlement ou d’un décret (ex : Fonds d’Élimination du Paludisme d’Eswatini).

Sélectionner l’approche à utiliser se base sur l’expérience et les meilleures pratiques de partenariats public-privé du pays. Il existe un grand nombre de facteurs qui doivent être pris en compte cependant :

• Faisabilité : A quel point établir la structure sera long et complexe ? Par exemple, créer un forum est très faisable et aussi simple que de convoquer les membres à une réunion et les faire s’accorder sur des termes de référence communs. Tandis que dans certains pays créer une entité publique peut donner lieu à une procédure lourde en termes de travail et requérir l’action du Parlement.
• Fonctionnalité : La structure peut-elle remplir les objectifs stratégiques du CEP ? Par exemple, un forum ne possède pas de structure légale et devrait être combiné avec ou devenir une véritable structure pour recevoir, gérer et distribuer directement des ressources financières au PNLP.
• Durabilité : De combien de ressources la structure aura-t-elle besoin pour opérer ?
• Indépendance et Confiance : La structure sera-t-elle capable d’opérer indépendamment et d’obtenir la confiance de chaque secteur ? Plusieurs pays ont décidé d’établir des fondations privées — et non des entités publiques — pour s’assurer que le CEP soit indépendant et non vu comme une entreprise possédée par l’État.
• Flexibilité : La structure peut-elle s’adapter facilement aux changements de contexte ? Bien qu’une approche particulière semble pertinente aujourd’hui, il n’y a pas de garantie que cela soit le cas dans le futur. Par exemple, un forum peut rapidement évoluer en nommant tout simplement de nouveaux membres ou en ajustant les termes de référence communs. Les membres peuvent aussi facilement convertir un forum en fondation privée à but non lucratif en changeant les statuts. Une fondation privée peut généralement changer à travers une résolution spéciale des membres. Les entités publiques peuvent être flexibles, mais changer le nombre de membres ou les opérations peut requérir d’amender les régulations ou la législation.

Des conseils additionnels sur quelle structure utiliser peuvent souvent être fournis par le conseiller juridique du Ministère de la santé ou tout autre avocat local.

Opérations

La section « opération » de la note de cadrage doit fournir un aperçu de haut niveau sur comment le CEP compte mobiliser le plaidoyer, l’action, les ressources et la redevabilité pour combler les lacunes du PNS. Les éléments suivants expliquent comment les CEP fonctionnent en général :

• Le PNLP fait remonter les goulots d’étranglement opérationnels et les lacunes en termes de ressources au CEP via une mise à jour sur le statut du paludisme (y compris via la carte de score paludisme nationale) durant les réunions trimestrielles du CEP.
• Les membres examinent les goulots d’étranglement et les lacunes et réfléchissent à la meilleure stratégie pour les résoudre.
• Les membres impliquent leurs secteurs respectifs pour mobiliser les engagements en faveur du plaidoyer, de l’action et des ressources pour résoudre les goulots d’étranglement et les lacunes.
• Ces engagements sont ensuite documentés et suivis par le CEP.
• Les biens et services en nature sont fournis par les secteurs directement au PNLP ou canalisés par le biais du CEP. Si canalisés, le CEP donne une allocation au PNLP.
• Dans les réunions CEP qui s’ensuivent, le PNLP rend compte de l’usage et de l’impact des engagements mobilisés et les membres se tiennent mutuellement redevables de tous les engagements qui ne sont pas remplis.
• Pour assurer la redevabilité du CEP aux différents secteurs, ce dernier publie au moins un rapport annuel qu’il soumet au cabinet via le Ministère de la santé ou un autre membre. Le CEP se soumet également à un audit annuel dont le rapport est rendu public.

Un secrétariat administratif aide les membres du CEP à remplir ces activités. Le secrétariat administratif est responsable de l’organisation des réunions du CEP, de la documentation et du suivi des engagements suscités par les membres, de la liaison avec le PNLP, de la gestion des demandes de financement et de la préparation des rapports trimestriels et annuels. Les responsabilités étant uniquement administratives (non opérationnelles), le secrétariat est en général réduit (ex : un coordinateur et deux chargés de programme responsables du plaidoyer & communications et de l’action & mobilisation des ressources). Le personnel est typiquement secondé par les membres et les partenaires de développement, ou financé par les ressources mobilisées par le CEP. Des fonctions additionnelles (ex : juridique, audit) sont en général fournies en contributions en nature par les membres, si besoin, pour éviter des coûts de structure additionnels.

Risques réglementaires et financiers

Les dirigeants politiques de haut niveau s’inquiètent souvent des risques légaux, réglementaires et financiers potentiels soulevés par le CEP. En particulier, ils se préoccupent souvent des coûts de lancement ou des coûts récurrents qui seront imposés au Ministère de la santé ou à toute autre entité gouvernementale. Ils s’inquiètent également des lois parlementaires ou de toute autre législation requise pour créer le CEP (ex : dans le cadre d’une entité publique).

Validation

Pour s’assurer que la note de cadrage est extensive et susceptible d’être soutenue à travers tous les secteurs, il est utile de rassembler les suggestions pendant sa rédaction. Les pays ont eu recours à trois approches pour cela :

1. Établir des groupes de travail multi-sectoriels : Rassembler les parties prenantes du Ministère de la santé, des autres ministères de tutelle (ex : Ministère des finances), des partenaires de développement, du secteur privé et de la société civile pour rédiger la note de cadrage. Cela garantit que chaque secteur s’approprie le CEP dès sa conception. Cette approche peut significativement simplifier le processus de validation.
2. Consultation : Durant ou immédiatement après le processus de rédaction, le PNLP se réunit avec les parties prenantes et les partenaires des différents secteurs pour rassembler les suggestions. Ces réunions bilatérales peuvent être utiles car elles représentent une opportunité pour chaque partie prenante de partager ses priorités et préoccupations de manière privée.
3. Atelier de validation : Après avoir rédigé la note de cadrage, une réunion se tient avec les parties prenantes des différents secteurs pour présenter le concept et recueillir les commentaires. Cette approche a le bénéfice d’être rapide mais requière souvent des ressources significatives.

Approbation

Suite à la validation, la note de cadrage est ensuite utilisée comme outil de plaidoyer pour sensibiliser les parties prenantes politiques de haut niveau et obtenir l’approbation pour établir le CEP. La procédure pour obtenir l’approbation dépend des procédures internes du pays et peut inclure la soumission d’un memorandum par le cabinet annonçant le projet du Ministère de la santé d’établir le CEP.

Les éléments suivants peuvent être utilisés pour simplifier et accélérer le processus d’approbation :

• Mandat en amont : Travailler avec les partenaires de développement (ex : ALMA) pour obtenir des chefs d’État et de gouvernement un mandat descendant avant de rédiger la note de cadrage. Les partenaires de développement peuvent partager des études de cas et des exemples d’autres pays et aider à sensibiliser les dirigeants politiques seniors aux objectifs des CEP.

• Consultation : Consulter les parties prenantes-clés en interne et en externe (ex : durant le processus de validation) garantit que ces dernières sont pleinement sensibilisées à la proposition du CEP et aide à identifier des obstacles potentiels.

Documents liés

• Cameroon EMC concept note – in French (PDF 1.2MB)
• Note de cadrage du CEP du Kenya – en anglais (PDF 850KB)
• Document de briefing du CEP de l’Afrique du Sud – en anglais (PDF 2MB)
• Accord du cabinet du CEP de la Zambie – en anglais (PDF 700KB)